金融街融景中心項目經(jīng)理陳軍
只要有擔當?shù)木瘢k法總比困難多。從汶川到重慶，從安置房到金融街融景中心項目，陳軍踐行著這個道理。
2009年7月，中建二局三公司陳軍帶領(lǐng)一支22人的分隊從什邡援建前線趕到汶川，在那個物資極其匱乏的重災(zāi)區(qū)，他們在不到6個月時間里建起了汶川縣最高的標志性建筑——住房安置小區(qū)三期工程三座塔式樓，優(yōu)質(zhì)高效地創(chuàng)下了三天半一個結(jié)構(gòu)層的施工奇跡，被汶川縣領(lǐng)導(dǎo)稱贊為創(chuàng)下了“汶川速度”。陳軍跨越兩地的艱苦援建，不僅使他獲得了廣東、四川兩省援建優(yōu)秀項目經(jīng)理和先進個人，北京市援建優(yōu)秀共產(chǎn)黨員一系列榮譽稱號，也贏得了“拼命三郎”的美譽。
發(fā)明創(chuàng)新 打開夜施大門
時光飛逝，2012年4月陳軍挑起了15萬平方米的重慶金融街融景中心項目重擔。這是公司打入重慶市場的第一塊“敲門磚”。工程由裙樓和連為一體的兩棟25層和33層塔樓組成，竣工時間只有20個月，不到同類型工程的三分之二。“當年汶川三天半一層速度，每層才700平方米，現(xiàn)在光2棟塔樓單層面積就3300平方米，必須要保證4天一層，4天中澆筑砼還要去掉30個小時;地下室和裙樓必須要達到15天一層(每層10000平方米，共5層)才能完成結(jié)構(gòu)施工，還要為精裝騰出時間”。當年與陳軍一起援建過汶川的人員比較著工期的緊張程度。同時，工程地處重慶江北區(qū)五里店茶園鬧市區(qū)，與居民樓相隔不到10米，因此嚴禁夜間施工。怎樣才能完成這個工期緊張到連甲方都寢食難安的重任?陳軍意識到，除了要有汶川當年的拼勁，還必須拿出新辦法。
要想贏得施工時間首先需要解決夜施問題，而降噪是首要任務(wù)。澆筑砼是噪聲主要來源，怎樣才能降噪?陳軍動起了腦筋。經(jīng)過深思熟慮和不斷改進，他設(shè)計出了一個高5米、長7米，可容納整個砼泵車的降噪棚，并找到一家專業(yè)公司提供強力專業(yè)吸音板作成降噪棚墻體;棚里再配上12個進風(fēng)機、6個出風(fēng)機形成空氣對流降溫;200米長輸送泵管也用吸音棉嚴實包裹，讓砼在管內(nèi)靜音流動。這項發(fā)明一經(jīng)使用，夜間施工噪聲立刻從90分貝降到48分貝，低于重慶市規(guī)定的夜施標準。因此，項目部也被評為2012年度重慶市環(huán)保創(chuàng)模示范工地。
環(huán)保局夜施的大門也由此打開，陳軍牢牢地握住了施工主動權(quán)，即使在重慶7月、8月40多攝氏度的高溫下也沒停工。“放眼望去，全重慶市的塔吊都停了，只有你們這兩臺還在轉(zhuǎn)。”金融街重慶公司總經(jīng)理一次視察工地時發(fā)出了這樣的感慨。2012年9月20日，項目部順利完成10層預(yù)售節(jié)點目標;2013年2月1日，他們只用了8個月就完成結(jié)構(gòu)封頂。金融街重慶公司上下為之歡欣鼓舞，第一次以公司名義向三公司總部發(fā)出了封頂感謝信。
三項原則 樹起總包威望
“我們除了承擔主體結(jié)構(gòu)施工，其余安裝、消防、幕墻、精裝園林等20多家全是甲指分包，是公司與金融街合作史上總包范圍最少的工程。我們對分包沒有經(jīng)濟控制權(quán)，但是項目最終交竣才是我們對業(yè)主的終極服務(wù)目標，我們不能忘記總包的職責(zé)。”面對新的難題，陳軍坦言自己的處境。為此，他審時度勢提出了三項服務(wù)型總包原則，要求所有管理人員必須不折不扣地執(zhí)行。
原則一，提高水平，科學(xué)安排，做到不偏袒。該項目施工現(xiàn)場極為狹小，二面是崖壁、一面是公路，只有唯一的一側(cè)有2000多平方米空地，陳軍需要每天絞盡腦汁的考慮在這僅有的空地上如何堆放各種材料設(shè)備。幕墻施工需要占用大量場地堆放石材，陳軍無條件為之騰出場地后，專門派出一名協(xié)調(diào)員每天與各分包開會協(xié)商，以幕墻為主，動員其他分包商一起配合騰場地。協(xié)調(diào)員專門守在現(xiàn)場檢查材料進場堆放情況，因為只要有一家不按安排堆放材料，就會導(dǎo)致第二天現(xiàn)場所有分包都無法施工。同時，自己的施工任務(wù)還不能耽誤。他采用“少吃多餐”的進料模式加快流轉(zhuǎn)速度，結(jié)果用了不到6個月，40000平方米的幕墻就完成了施工。
原則二，在總包與分包工序、作業(yè)面發(fā)生沖突時，總包無條件相讓。在工程封頂后，首先做屋面防水和保溫層貼磚等土建工程，再進行水箱、管道、空調(diào)設(shè)備安裝。當項目部即將施工時，安裝單位的設(shè)備卻提前到場了，而現(xiàn)場又沒有多余的場地堆放設(shè)備。陳軍當即決定由分包先施工。結(jié)果等各種設(shè)備、管線安裝完現(xiàn)場只給頂板作業(yè)面留出了40多公分的空間，工人只能在地上爬著施工。施工難度大幅增加，人工費隨之也大幅增加，但陳軍認為值。
原則三，在總包與分包先后搶工時，分包延誤的工期由總包無條件搶回。在屋面施工中，原定分包和項目部各15天的搶工時間，但分包多用去了5天，給項目部只留下10天的時間。但是，項目部毫無怨言的用10天搶了回來，保證了總工期不延誤。行動永遠最有說服力，三項原則使得項目部在分包心目中獲得了很高的威望，使他們對總包管理給予了全面的服從配合。當2013年10月底工程按期竣工時，他辦公室墻上掛著的總包和分包2張進度表也打滿了紅勾，他再次贏得了甲方的尊重。
這就是陳軍，巧用智慧、勇闖敢拼，行走在建筑的大路上。
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