黨的十八屆三中全會指出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式。
從1992年成立至今，中聯重科不斷創(chuàng)新體制機制，通過自身的股份制改造上市，母公司改制最后到整體上市，成為股權多元化的A股+H股的上市公司，最終形成了湖南省國資委管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資者和其他流通股東共同持股的混合所有制的產權結構。
混合所有制的體制創(chuàng)新讓公司實現了跨越式發(fā)展，連續(xù)21年平均復合增長率超過50%，2012年銷售產值超過900億元，利稅超過120億元，位居全球工程機械第六強。湖南省國資委持有的國有資產最高增值超過了800倍，國有股現金分紅超過12億元，極大地實現了國有資產的保值增值，有效地放大了國有資本的功能，實現了各種所有制資本的共同發(fā)展。
中聯重科的實踐表明，發(fā)展、完善企業(yè)的混合所有制體制，創(chuàng)新是靈魂，規(guī)范是前提，民主是保障，開放是關鍵，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)的最終目的。
創(chuàng)新是靈魂
不同性質的資本以市場為紐帶融合成利益共同體。
混合所有制變革不僅在于實現了股權混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制，實現體制、治理、機制三位一體的創(chuàng)新。
從體制創(chuàng)新來看，中聯重科混合所有制的確立主要基于公司自身的股份制改造和大股東長沙建設機械(600984,股吧)研究院(下稱“長沙建機院”)的改制。兩大主體的變革，最后交匯于大股東的整體上市，形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合成以市場為紐帶的利益共同體。無論是管理層、國有股東還是境外資本，所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權比例不到6%，中聯重科實現了股權相對分散、股東相互制衡、利益共生共贏的格局。
從治理創(chuàng)新來看，股權混合是改革的手段而不是目的。它的優(yōu)勢要通過創(chuàng)新法人治理來保障。中聯重科的公司治理以法律法規(guī)為前提，同時貫穿了市場化原則，適應和保障了股權多樣化的要求。具體來說，一是董事會真正成為資本意志表達和決策的平臺。二是國有產權代表真正履職。三是獨立董事真正獨立。四是戰(zhàn)略投資者具有廣泛的國際視野，在企業(yè)改制創(chuàng)新與戰(zhàn)略運營方面提供了卓有成效的支持。
在運行機制上，中聯重科公司主要從戰(zhàn)略、管控、技術三方面來構建良好的運行機制。戰(zhàn)略上，保障發(fā)展的方向不偏、節(jié)奏不亂、力度不減,實現轉型升級;管控模式上，探索模擬股份制模式，責權利高度統(tǒng)一;技術上，促進技術、市場的深度融合，推行項目管理，鞏固行業(yè)技術的領先地位。
規(guī)范是前提
改制總體方案要依法依規(guī)，股權轉讓要公開公允，內部分配要公正透明。
規(guī)范是企業(yè)改制改革的第一要義，依法依規(guī)是中聯重科不容動搖的鐵律。在規(guī)范和效率的選擇上，規(guī)范始終擺在中聯重科的首位。
改制總體方案要依法依規(guī)。原中聯重科的母公司長沙建機院的改制方案嚴格遵照各項法律、規(guī)范和流程，不但得到了省屬國企改革領導小組辦公室的批準，還得到了湖南省常務會議的審核批準。股權轉讓要公開公允。按照湖南省國資委2006年79號文件要求，通過公開掛牌，管理層員工和戰(zhàn)略投資者受讓建機院32.1%的國有股權，在母公司層面融入了員工和外資股東，形成多元開放的股權架構。內部分配要公正透明。改制總體方案的形成，職工持股認購額度分配等關鍵環(huán)節(jié)，對職工完全公開，并經過職代會的審議通過。
民主是保障
員工在觀念上認同，是改革達到預期目標的重要因素。
中聯重科21年來變革力度很大，始終平穩(wěn)推進，沒有出現大波大浪。對內實現充分的民主，使員工在觀念上認同，這是改革達到預期目標的一個重要因素。
員工的觀念轉變需要公司引導。先要有全員觀念的轉變，后才有企業(yè)決策的民主。員工一旦從理念、情感上達成認同，就會自愿與企業(yè)同行，創(chuàng)造性完成各自工作目標。首先，信息需要公開透明。在體制改制過程中，改制依據的文件和國家法律法規(guī)，必須要讓所有參與者了然于心，才能行使自己的投票權。其次，職代會的作用需要充分發(fā)揮。通過多輪投票選舉產生職代會代表，職工代表充分發(fā)揮溝通橋梁作用，每一項改革決策的醞釀與形成全部交職代會表決通過。
開放是關鍵
混合所有制本身就體現了一種包容開放的精神，而中聯重科的開放促成了企業(yè)混合所有制改革的先行先試。
吸納融合股權的開放。母公司的改制是中聯重科混合所有制改革成功的關鍵一步。母公司長沙建設機械研究院從純國有的科研院所到院所轉制企業(yè)，再融入戰(zhàn)略投資者和職工股權，最后完全融入上市公司，使中聯重科成為一家沒有母公司，并且融合了國資、外資、民資等不同性質股權的公眾公司。
資本運營的開放。中聯重科與資本市場全面接軌，不僅進入了股票市場，而且進入了債券市場。公司先后實現國內A股上市、香港H股上市，并且成功發(fā)行短期、中期和長期組合的美元債，拓寬了資本通道。以資本為紐帶，公司先后并購了浦沅集團、意大利CIFA公司等10余家國內外企業(yè)，提高了資源整合與創(chuàng)新能力,實現了主業(yè)核心競爭力的提升。
文化管理的開放。股權的分散性必然要求不同的所有者形成凝聚力，建立共同的企業(yè)核心價值觀。中聯重科以誠信、包容、執(zhí)著、擔當作為企業(yè)文化的內核，通過包容、尊重、理解與主動適應達成文化融合，共享成果。以負責的行為，尊重彼此，尊重規(guī)則，遵守現代市場經濟的契約精神，各施所長，和諧統(tǒng)一。
可持續(xù)是目的
國有資本以穩(wěn)健和使命為特征，在企業(yè)中扮演了“定海神針”的角色。
在中聯重科的多元股權結構中，國有資本以穩(wěn)健和使命為特征，在企業(yè)中扮演了“定海神針”的角色，保證了企業(yè)發(fā)展有主心骨，不漂浮、不游弋。靈活而且具有獨立天性的外資和社會資本具有極強的資源整合能力，是混合所有制中最具活力的變量因素。通過建立管理層和員工的股權激勵，將企業(yè)管理者的個人價值放到市場進行評判和裁定，與公司的長遠經營掛鉤，激發(fā)了經營管理團隊和員工的活力與積極性。在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展總體目標上，資本各方實現了協(xié)同共贏，形成了能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的體制。
中聯重科股份制改造大事記
1992年
長沙建機院員工創(chuàng)辦中聯重科。
2000年
中聯重科登陸深交所，建機院持股49.83%。
2005年
建機院成為國有資本絕對控股的有限責任公司。
2006年
湖南省國資委掛牌轉讓建機院32.1%的股權。
2007年
建機院向中聯重科出售相關經營性資產，后者實現整體上市。
2008年
建機院完成工商注銷手續(xù)。
2009年
建機院所持41.86%的股票，由其股東承繼，其中省國資委直接持股24.99%。
2010年
中聯重科在香港上市。
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