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    事實(shí)上，制造商的發(fā)展戰(zhàn)略和渠道策略在某種程度上取決于制造商在中國市場(chǎng)的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及渠道的發(fā)展戰(zhàn)略?？ㄌ乇死赵谕诰驒C(jī)行業(yè)異軍突起引起行業(yè)關(guān)注。曾光安說，卡特彼勒之前在中國挖掘機(jī)市場(chǎng)的規(guī)模較小，為什么今天能夠迅速發(fā)展？與卡特彼勒在中國長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略及強(qiáng)大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力有很大關(guān)系。制造商和代理商的戰(zhàn)略必須實(shí)現(xiàn)突破。

    從制造商角度來說，“代理商和制造商的關(guān)系對(duì)于柳工來說就是榮辱與共、生死存亡的關(guān)系。”曾光安還舉例說，卡特彼勒為什么長(zhǎng)盛不衰？不僅在于源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新，還有其在全球打造了一支強(qiáng)大的代理商隊(duì)伍。柳工20世紀(jì)80年代初期就開始經(jīng)銷模式，早期代理商發(fā)展比較慢，2001年之前柳工只有裝載機(jī)代理商，現(xiàn)在柳工的15條產(chǎn)品線在中國有123家代理商，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有11000人左右。

    曾光安認(rèn)為，行業(yè)的發(fā)展和周期性及制造商的發(fā)展戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略是影響代理商發(fā)展的外因，內(nèi)因還是取決于代理商自身的管理水平以及經(jīng)營(yíng)能力。代理商作為一個(gè)企業(yè)組織，要思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，包括科學(xué)對(duì)待代理商與制造商的矛盾和利益共存關(guān)系。

    從行業(yè)走勢(shì)看，中國經(jīng)濟(jì)正處在由過去30年的平均復(fù)合增長(zhǎng)率9.8%，要降到7%左右的中速水平。而中國工程機(jī)械行業(yè)格局也必然要發(fā)生改革，企業(yè)也要轉(zhuǎn)型，適應(yīng)低速增長(zhǎng)，該階段依然是中國工程機(jī)械行業(yè)不斷完善發(fā)展的時(shí)期，是中國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)。過去十年中國工程機(jī)械代理商風(fēng)起云涌，英雄輩出，悲歌和勝利之歌都有，未來十年，從制造商到代理商可能悲情要更多一些。

    曾光安說，代理商的發(fā)展需要經(jīng)歷早期創(chuàng)業(yè)階段，高速發(fā)展階段，整合回歸階段和可持續(xù)發(fā)展階段。未來十年，二十年，甚至一百年，中國代理商將進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展階段。但是前提是中國的制造商首先要理性，中國的制造商首先要可持續(xù)發(fā)展，沒有這樣的前提，代理商依然會(huì)被喜悅、被悲哀。

    未來，中國工程機(jī)械代理商可以把美國作為標(biāo)桿。在美國，主機(jī)制造商有強(qiáng)大的產(chǎn)品線支撐代理商的長(zhǎng)期盈利和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。世界上很多知名品牌，在挖掘機(jī)市場(chǎng)做得很好，但還是要做其他產(chǎn)品線。無論在美國還是在歐洲、澳大利亞，很多代理商都是混營(yíng)的。不能提供完整的產(chǎn)品線，就導(dǎo)致管理成本增加，經(jīng)營(yíng)理念混亂等。曾光安認(rèn)為如何打破單一產(chǎn)品線或者少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)格局，變成一個(gè)全系列工程機(jī)械的經(jīng)營(yíng)體制是代理商必須要思考的問題。